Personas sind Steckbriefe fiktiver Nutzer: Sie geben Marktforschungsdaten eine Stimme und ein Gesicht. So helfen sie über den Projektverlauf hinweg dem gesamten Team – vom Manager bis zum Entwickler – Empathie für die Nutzer aufzubauen.

An der Frage, ob Personas sinnvoll sind, scheiden sich jedoch die Geister. Für uns sind User Personas hilfreich sind, wenn sie:

• auf User-Research beruhen (Interviews, Fragebögen, Tracking-Daten, …)
• realistisch wirken und vom Team ernst genommen werden
• als „lebende Dokumente“ regelmäßig überarbeitet werden

Wenig Sinn machen Personas, die:

• auf reinen Annahmen über Nutzer beruhen, die nie überprüft wurden
• mit unwichtigen Informationen überladen sind
• nicht an neue Erkenntnisse angepasst werden

Wir beginnen die meisten unserer Projekte mit der Entwicklung von reduzierten Proto-Personas. Später bestätigen wir sie durch Nutzer-Daten und überführen sie in User Personas.

Fazit: Personas unterstützen uns darin, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Anwendungen mit echtem Mehrwert zu bauen – sofern sie auf Nutzerdaten beruhen. Welche Erfahrungen habt ihr gemacht?

Am Freitag bekam jedes Team 45 Minuten für die Vorstellung ihres Projektes inklusive interne Diskussion.

Antrieb:

Gezielte Anregung des internen Wissensaustausch unter der Vorgabe:

1. Teilt den Status Quo und aktuelle Keylearnings, sodass alle davon profitieren können
2. Stellt eure Herausforderungen offen zur Diskussion, sodass ihr neue Denkanstöße erhaltet

Herausforderung:

Die meisten von uns arbeiten 5 Tage die Woche in Kundenprojekten, daher war es für viele schwierig die notwendige Zeit für die Vorbereitung zu finden. Dennoch haben 8 Teams präsentiert und die Bude so richtig gerockt.

Nochmal ein riesen Dankeschön an alle, ihr seid die Besten.

Fazit:

Das interne Feedback an das Format war überwältigend. Leider bleibt der interne Austausch im Alltag in dieser Intensität doch häufig auf der Strecke.

Insbesondere unsere neuen Kollegen konnten noch tiefere Einblicke bekommen, an welchen Themen jedes Team arbeitet, was sie für finstreet und unsere Kunden bewegen und was sie jeden Tag aufs neue motiviert.

Wir hatten viele spannende und konstruktive Diskussionen wodurch schlussendlich jeder neue Ansätze und Sichtweisen für sein Projekt mitnehmen konnte – den Pitchday werden wir ab jetzt fest in unseren internen Eventplan integrieren.

Die Abkürzung #MVP steht für „Minimal Viable Product“ („minimal überlebensfähiges Produkt“). In der #Software-Entwicklung ist das eine Anwendung, deren Funktionsumfang gerade so groß ist, dass er dem Nutzer echten Mehrwert bietet und sich im Markt behauptet.

Vorteile:

• Minimiertes finanzielles Risiko, da geringer initialer Entwicklungsaufwand
• Früher Markteintritt mit einem funktionierenden Produkt
• Weiterentwicklung auf Basis von #Nutzer-Feedback
• Generierung erster Einnahmen

Nachteile:

• Höherer Aufwand für Testvorbereitung und -durchführung
• Anfänglich mehr negatives Feedback
• Wirkt das Produkt unfertig, kann es vom Nutzer abgelehnt werden und fälschlich den Sinn der Software widerlegen

Deshalb ist es wichtig, den Umfang der Funktionen sorgfältig und am besten in Rücksprache mit potenziellen Nutzern auszuwählen – und sich eine dicke Haut zuzulegen.

Der Ansatz, Entwicklung konsequent am Nutzer auszurichten, verbessert die Qualität der Software erheblich. Und für die negativen Aspekte berufen wir uns auf Reid Hoffmann, den Gründer von LinkedIn:

If you are not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late.

REID HOFFMANN

Fazit: Wir nutzen den MVP-Ansatz in allen unserer Entwicklungs-Projekte.

Digitalisierungsprojekte starten nicht selten mit kreativen Working-Sessions: von der Problemeingrenzung über die Strategiekonzeption bis hin zur Erstellung des perfekten Designs – die interaktive Zusammenarbeit im Team ist bei jeder der Phasen wesentlich.

Häufig wurden wir aber zuletzt mit folgender Frage konfrontiert: Kreativ-Sessions im Remote-Modus – funktioniert das wirklich?

Für uns bedeutet digital im Team kreativ zu sein – ohne persönliche Interaktion und direkten Austausch – keinen Widerspruch. Um kreative #Remote-Workshops maximal effizient und erfolgreich zu gestalten, sind aus unserer Sicht aber 4 Komponenten entscheidend

1. Ausführliche Vorbereitung der Sessions und mit max. 2 Stunden-Slots inklusive ausreichend eingeplanter Pausen, um die Konzentration aufrechtzuhalten
2. Festlegung eines Verantwortlichen für Timebox und Fokus
3. Kommunikation per Video und Chat mit #breakoutsessions für Brainstorming in Teilgruppen (wir empfehlen @webex)
4. Verwendung einer digitalen Whiteboard-Lösung als kollaborative Arbeitsoberfläche (wir arbeiten mit @Mural)

Sie haben eine geniale Idee, die kreatives Vorgehen und das Denken außerhalb bekannter Pfade erfordert? Sprechen Sie uns an.

Sechs Thesen, warum Digitalisierungsinitiativen in der Finanzindustrie die hohen Erwartungen nicht erfüllen

Liebe Vorstände, Führungskräfte und Entscheidungsträger von Banken und Sparkassen! Welche Herausforderungen stehen aktuell auf Ihrer Agenda?

Mit Sicherheit beschäftigen Sie sich mit regulatorischen Anforderungen, der anhaltenden Niedrigzinsphase, dem steigenden Wettbewerbsdruck, sinkenden Zinsmargen, dem Fachkräftemangel und neuerdings mit Themen wie der Corona-Krise sowie deren Auswirkungen auf die Risiken ihres Kreditportfolios. Mit großer Wahrscheinlichkeit bewegt Sie aber auch seit geraumer Zeit das Thema Digitale Transformation.

Heutzutage ist es kaum vorstellbar, dass ein Vorstand einer Bank oder Sparkasse seinem Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat nachvollziehbar erklären könnte, warum sich das eigene Institut mit dem Handlungsfeld Digitalisierung bisher noch nicht beschäftigt und auch keine Idee entwickelt hat, wie es den verändernden Kundenanforderungen gerecht wird oder die vorhandenen Digitalisierungspotenziale in Form von Ertragssteigerung, Prozessautomatisierung oder Risikominimierung heben möchte.

Nichts zu tun ist keine Option: auf der Suche nach dem heiligen Gral der Digitalisierung wählen die Institute mannigfaltige Ansätze und Vorgehensweisen

So unterschiedlich die Banken und Sparkassen nun mal sind, so unterschiedlich sind auch deren Maßnahmen- und Umsetzungspläne. Wie sieht Ihr konkreter Plan für die digitale Transformation aus? Vielleicht haben Sie eine oder sogar mehrere der nachfolgenden, beispielhaft dargestellten und häufig im Markt erkennbaren Initiativen bereits ergriffen:

• Marktresearch: Sie beobachten intensiv Marktveränderungen und das Verhalten direkter und indirekter Wettbewerber?
• Methodik: Sie haben Prozesse zur Problemeingrenzung und Lösungsfindung etabliert, die vom Kunden gedacht werden? Ihre Projektvorgehen sind inzwischen agil und iterativ?
• Strategie: Sie haben eine Strategie für die digitale Transformation Ihres Instituts definiert?
• IT-Infrastruktur: Sie haben bereits mit ersten Maßnahmen begonnen und versuchen zunächst ihre IT-Infrastruktur zu modernisieren?
• Zentrallösungen: Sie setzen Konzepte Ihrer Spitzen-/Regionalverbände und technische Lösungen Ihrer Rechenzentren?
• Drittlösungen: Sie setzen auf die Eigenentwicklung von Individuallösungen?
• Organisation: Sie haben eine Innovations- und/oder Digitalisierungseinheit oder gar ein eigenes InnovationLab etabliert?
• Kooperationen: Sie kooperieren mit FinTechs und profitieren von deren Technologien?
• Ventures: Vielleicht gründen Sie sogar eigene Start-ups oder beteiligen sich an welchen?

Unabhängig von der Tatsache, ob Sie eine oder auch die Kombination mehrerer Maßnahmen ergriffen haben, wichtig ist, dass Sie aktiv sind und Ihren Aufsichtsgremien regelmäßig Fortschritte berichten können. Sie können erst mal durchatmen und sich wieder den anderen Themen Ihrer Vorstandsagenda widmen.

Seien Sie vorbereitet, denn früher oder später – häufig auch unerwartet – taucht die Frage nach Ergebnissen und Erfolgen Ihrer Maßnahmen auf

Je nachdem, wie viel Zeit und Ressourcen Sie in Ihre Digitalisierungsinitiativen investiert haben, werden Sie sich früher oder später die Frage stellen: Ist mein Institut mit dem, was es in Bezug auf die digitale Transformation angestoßen und inzwischen vielleicht auch schon realisiert hat, tatsächlich auf dem richtigen Weg oder sogar erfolgreich?

Persönlich habe ich das Gefühl, dass die Vorstände von Banken und Sparkassen in Bezug auf den Umsetzungserfolg immer nervöser werden. Gründe für die zunehmende Nervosität sind sehr vielschichtig, einer liegt sicherlich in dem Verhältnis zwischen den getätigten bzw. geplanten Investitionen und dem zurechenbaren Output.

Insgesamt rückläufige Erträge sowie der zunehmende Kostendruck bei Banken und Sparkassen -begründet durch Markteffekte wie die Niedrigzinsphase, Kosteneffekte durch steigende regulatorische Anforderungen oder den sich verschärfenden Wettbewerb- sind nicht erst seit gestern in nahezu jeder GuV spürbar. Nun kommen noch die Investitionen in die digitale Transformation hinzu. Wenn sich auf der einen Seite die Investitionen exakt quantifizieren lassen, auf der anderen Seite die (indirekten) Erträge, Effizienzsteigerungen oder der Einfluss steigender Kundenzufriedenheit auf das Ergebnis nur schwer zu ermitteln sind, fällt ein isolierter Innovations-/Digitalisierungs-ROI gelinde gesagt mau aus. Dies führt in Teilen dazu, dass die Sinnhaftigkeit von Digitalisierungsinitiativen hinterfragt und inzwischen auch einzelne Initiativen als gescheitert erklärt werden.

Fehlermanagement: Was in der Luftfahrtindustrie gang und gäbe ist, sollten Sie auf Ihre Digitalisierungsinitiativen adaptieren

Grundsätzlich gehören Fehler oder sogar das Scheitern einzelner Maßnahmen und Initiativen in einem Umfeld der Forschung und Entwicklung, zu dem die Digitalisierung in der Finanzindustrie definitiv noch zählt, zur Normalität. Dennoch stellt sich die Frage, warum bestimmte Initiativen nur schleppend vorankommen bzw. woran diese gescheitert sind, wie Sie in Zukunft aus Fehlern der Vergangenheit lernen und insbesondere, ob der Misserfolg hätte verhindert werden können.

In der Luftfahrt haben Fehler häufig eine fatale Wirkung. Aus diesem Grund werden Fehler sehr genau analysiert, deren Ursachen erforscht und hieraus Strategien sowie konkrete Maßnahmen zur zukünftigen Fehlervermeidung abgeleitet. Natürlich haben Fehler in der Luftfahrt häufig eine andere Auswirkung als eine Fehlinvestition in eine Digitalisierungsinitiative einer Bank oder Sparkasse. Dennoch bin ich persönlich der Meinung, dass sich Finanzdienstleister intensiv mit eigenen und im Markt feststellbaren Fehlern beschäftigen sollten, um sich hieraus kontinuierlich zu verbessern.

Aus intensiven Marktbeobachtungen, Diskussionen mit Entscheidungsträgern und auch aus eigener Erfahrung habe ich mit häufig auftretenden Gründen beschäftigt, die aus meiner Sicht zum Scheitern von Digitalisierungsinitiativen geführt haben. Die Gründe habe ich in sechs Thesen überführt, die Ihnen dabei helfen sollen, Ihre eigenen Initiativen erfolgreich zu gestalten:

1. Problemexploration: Wenn Sie eine Lösung entwickeln, ohne sich vorher mit dem eigentlichen Problem Ihrer zukünftigen Nutzer zu beschäftigen, erhöhen Sie deutlich das Akzeptanzrisiko.
2. Geschäftsmodell: Ohne ein durchdachtes Geschäftsmodell im Sinne einer MVC (minimum viable company) sind auch die besten Lösungen nicht lange überlebensfähig.
3. Umsetzungsorientierung: Die Umsetzung kreativer Ideen, Lösungsansätze oder Prototypen des eigenen InnovationLabs scheitern häufig an der harten Realität des Tagesgeschäfts in der Linie.
4. Kontinuierliche Entwicklung: Das Überladen von Anforderungen an einen MVP (minimum viable product) und Vernachlässigen der kontinuierlichen Weiterentwicklung führt häufig zu Fehlinvestitionen und verlängerten Entwicklungszeiträumen. 
5. Skalierung: Die Skalierung digitaler Geschäftsmodelle schlägt häufig an den ausbleibenden oder zu geringen Investitionen in die Vermarktung fehl.
6. Erfolgsmessung: Die Bewertung des Erfolgs digitaler Geschäftsmodelle scheitert oft an einer klassischen Ergebnisrechnung.

In den nächsten Beiträgen werde ich auf die einzelnen Thesen im Detail eingehen und Ihnen meine zentralen Erkenntnisse daraus vorstellen.

Die Finanzindustrie platzt förmlich vor Daten, nur wie nutzt man diese wertvollen Datenreservoirs gewinnbringend für das eigene Geschäftsmodell?
David hat der IHK Nord Westfalen ein Interview zu dem Thema "Big Data" gegeben. Gemeinsam mit Michael Rodenberg, Geschäftsführer der Eucon Digital GmbH und Benedikt Hoffschulte von der LVM Versicherung gibt er Einblicke zu Potenzialen im Umgang mit Daten und künstlicher Intelligenz.
Dabei liefert David drei wesentliche Stoßrichtungen für den Finanzdienstleistungssektor:

• Absatzsteigerung durch datenbasierte Identifizierung von Kundenbedarfen
• Prozessautomatisierungen zur Effizienzhebung und Reduktion der Fehleranfälligkeit
• Aktualisierung der Risikobewertungsmodelle um Kreditausfallrisiken besser bewerten zu können

Fazit:
Der Einsatz maschinellen Lernens wird in Zukunft immer wichtiger sein, wohingegen rein statische Modelle, die ausschließlich auf historischen und zum Teil veralteten Daten basieren, aus unserer Sicht weiter an Bedeutung verlieren werden.
In einem sehr dynamischen und sich ständig verändernden Umfeld werden diejenigen Player erfolgreich sein, die ihre Modelle dementsprechend anpassen.

Hier geht es zum Artikel. (Der Beitrag ist auf den Seiten 22–24 zu finden.)

Wie Fortbildung bei finstreet läuft? Ganz nach dem Motto: Jeder Kollege weiß selbst, was ihn am besten voranbringt.

In diesem Jahr hat bspw. Holger an einem Executive Education Programm zum Thema Design Thinking an der HPI D-School des Hasso-Plattner-Instituts für Digital Engineering teilgenommen.

Jetzt fragt ihr Euch vielleicht, was genau ist Design Thinking?

Dahinter verbirgt sich eine systematische und allen voran nutzerzentrierte Herangehensweise zur Lösung komplexer Probleme und Gestaltung innovativer Produkte und Services.

Eines der Highlights der Fortbildung war die Keynote von Professor Ulrich Weinberg, der die D-School nach dem Vorbild der Stanfort University 2007 in Europa etabliert hat.

Kernbotschaft des Vortrags: In einer extrem sich vernetzenden Welt wird unser vorherrschendes Denken zum Bremsklotz. Digitale Komplexität lässt sich nur mit neuen Handlungskonzepten bewältigen. Daher ist die Welt des (Network) Design Thinking geprägt von Kollaboration, kreativer Verknüpfung von scheinbar nicht Zusammenhängendem und vor allem von Enthierarchisierung.